‘May đo’ mô hình văn hoá doanh nghiệp

06/10/2022 20:30

Dự án xây dựng văn hoá doanh nghiệp sẽ là phí phạm, thiếu hiệu quả, thậm chí ảnh hưởng đến tính kết nối nhân sự nội bộ - về niềm tin, sự tự hào, và cam kết cống hiến - khi dự án được xây dựng theo một công thức hoặc mô hình mang tính “sẵn có hàng loạt”.

Văn hoá doanh nghiệp đang trở thành tâm điểm quan tâm của cộng đồng doanh nhân Việt Nam và thế giới vì nội dung bao trùm nhiều khía cạnh trong doanh nghiệp từ con người, môi trường làm việc, thương hiệu tới quản trị, chiến lược.

Vẫn biết được tầm quan trọng của nó và muốn đầu tư nghiêm túc nhưng từ biết đến hiểu đúng và làm đúng vẫn còn là một khoảng cách lớn với nhiều doanh nghiệp. Liên quan đến chủ đề này, TheLEADER đã có cuộc trao đổi với bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam.

Theo bà, văn hóa doanh nghiệp được cấu tạo bởi những thành tố quan trọng nào?

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Về mặt khái niệm, nghiên cứu của Edgar H. Schein's chỉ ra, trong mô hình văn hóa tổ chức thường gồm 3 yếu tố: tạo tác và hành vi, giá trị đồng thuận và các giả định.

Trong đó, bộ tạo tác và hành vi là những thứ có thể tạo ra, có thể thấy được như môi trường, đồng phục, văn phòng, bộ nguyên tắc ứng xử bắt buộc phải theo.

Những giá trị đồng thuận có thể nhìn thấy được là những giá trị hành vi, nghĩa là tổ chức sẽ có được những đồng thuận về các giá trị muốn hướng tới để đạt được những mục tiêu trong sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn.

Các giả định là thứ không nhìn thấy được và không giải thích được mặc dù mọi người có nghĩ đến nó. Cho dù chúng ta có thích hay không thì các giả định này vẫn tồn tại. Nếu như không được giải quyết, nó sẽ “gặm nhấm” vào tâm thế của các cá nhân trong tổ chức.

Về mặt thực tế, những thành tố cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là: tầm nhìn, sứ mệnh, hệ tư tưởng kinh doanh, giá trị cốt lõi, định hướng chiến lược, chuẩn mực ứng xử, nguyên tắc vận hành. Ngoài ra còn cần xác định điều gì làm văn hóa trở nên đúng đắn. Sự đúng đắn tùy thuộc vào sự phù hợp văn hóa, định hướng của người lãnh đạo.

Điều đặc biệt là sự đồng thuận của mỗi người để có thể được thực hiện thông qua việc hiểu và làm liên tục, có sự lan tỏa và kế thừa. Hệ thống chuẩn mực, theo sát chỉn chu cũng là nền tảng quan trọng quyết định việc hiểu và làm liên tục, có sự lan tỏa và kế thừa hiệu quả.

Sau bốn năm khởi xướng chương trình về văn hoá doanh nghiệp, bà nhận thấy có sự dịch chuyển nào trên thị trường về tư duy và hành động của các doanh nghiệp?

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Sự dịch chuyển rõ nhất mà chúng tôi quan sát được là sự chuyển đổi từ BIẾT sang HIỂU về văn hoá doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có quan tâm đến chủ đề này đã thực sự tìm hiểu sâu, đúng và đủ hơn những triết lý, phương pháp luận, và cách tiếp cận cách xây dựng văn hóa phù hợp cho công ty.

Trong nghiên cứu từ 2018, Dale Carnegie cũng đã nhấn mạnh rất rõ rằng văn hoá doanh nghiệp không có đúng hay sai mà chỉ có phù hợp hay không. Tuy nhiên, nếu thiếu những hiểu biết đúng và đủ, cũng như lựa chọn không phù hợp thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra những quyết định và hướng đi “sai” cho tổ chức.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp sẽ thành công khi bản thân doanh nghiệp thật sự “hiểu” cách tiếp cận nào, phương pháp nào phù hợp nhất với các yếu tố nội tại của công ty để có thể tự triển khai xây dựng hoặc cùng đơn vị tư vấn (nếu có) xây dựng dựa trên “bản sắc” riêng biệt và định hướng phát triển khác biệt của chính công ty mình.

Dự án xây dựng văn hoá doanh nghiệp sẽ là phí phạm, thiếu hiệu quả, thậm chí ảnh hưởng đến tính kết nối nhân sự nội bộ - về niềm tin, sự tự hào, và cam kết cống hiến - khi dự án được xây dựng theo một công thức hoặc mô hình mang tính “sẵn có hàng loạt” như cách mà thị trường và đa số các đơn vị tư vấn văn hóa vẫn đang tiếp cận.

Việc doanh nghiệp/công ty có sự “hiểu” sâu hơn về mình, về phương pháp luận và các công cụ tiếp cận sẽ giúp cho việc “may đo” hợp lý và chiến lược nhất cho mô hình và hệ thống văn hóa của công ty.

Năng lực “may đo” mang tính quyết định này, do đó, sẽ đòi hỏi bản thân doanh nghiệp hoặc đơn vị tư vấn có cốt cách/cá tính riêng, bản lĩnh định hướng tương lai, năng lực triển khai chuyên sâu và hệ thống chuyên nghiệp, và cá tính để có thể kiến tạo những giải pháp phù hợp nhất cho từng doanh nghiệp.

Có trường hợp nào điển hình về sự phù hợp?

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Zappos có thể xem là một thành công điển hình trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nổi tiếng với với mô hình quản trị Holacracy (quản trị không cần sếp): “Dịch vụ là sản phẩm của văn hóa, cũng tương tự như biểu hiện của nhà cung cấp và khả năng giữ nhân viên”. Quá trình tuyển dụng của họ bao gồm cả “phỏng vấn khớp văn hóa”. Sách văn hoá cũng do chính nhân viên công ty viết.

Trong khi phần lớn công ty hiện nay hướng đến sự tinh gọn khi xây dựng bộ giá trị cốt lõi thì Zappos tự tin rằng tất cả nhân viên đều thuộc và thấm 10 giá trị cốt lõi mà công ty này đặt ra.

Zappos đảm bảo sự tương đồng giữa giá trị con người và văn hóa của công ty. Họ đã vượt qua chuẩn mực về gia đình bình thường với suy nghĩ doanh nghiệp gia đình thì sẽ làm việc thiếu chuyên nghiệp ngược lại họ làm việc có tình có nghĩa và tới nơi tới chốn một cách chuyên nghiệp và hiệu quả.

Tất cả mục tiêu ở Zappos đều đạt được. Nhân viên Zappos với niềm vui, lòng nhiệt huyết và sự say mê. Mặc dù nền tảng cốt lõi của kinh doanh là phải đạt được mục tiêu, nhưng ở Zappos nhân viên làm việc này rất nhẹ nhàng mà không đặt nặng điều đó.

Abster M, một cựu nhân viên Zappos từng chia sẻ: “Văn hóa Zappos là một thứ mà trước nay tôi chưa từng trải nghiệm. Nó luôn vui tươi và kì quái, chúng tôi đều sáng tạo và tiếp thu ý kiến, đam mê và quyết tâm, nhưng quan trọng hơn, chúng tôi luôn khiêm tốn. Tôi nghĩ rằng đó là vì đa số chúng tôi đã từng làm những công việc khủng khiếp chẳng đi tới đâu, và vì thế có thể trân trọng văn hóa Zappos. Đó là thứ khiến cho tôi muốn đi đến công sở mỗi ngày, thậm chỉ cả ngày nghỉ”.

Tuy nhiên, những dự đoán liên quan đến khủng hoảng lớn về văn hoá doanh nghiệp của Zappos nổ ra vào cuối tháng 11/2020 khi CEO hãng này là Tony Hsieh không may bị tai nạn qua đời ở tuổi 46.

Sau một năm đảm nhiệm thay thế vị trí CEO của Tony, Kedar Deshpande cũng đã chính thức từ chức vào tháng 11/2021. Rất nhiều nhà phân tích tranh cãi về khả năng Zappos sẽ có thể đánh mất đi bản sắc khác biệt đã được Tony tâm huyết xây dựng hơn 20 năm, đơn giản vì linh hồn của chính văn hóa này là Tony đã không còn.

Với Dale Carnegie Việt Nam thì sao, thưa bà?

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Ngay như Dale Carnegie Việt Nam trong suốt hành trình 15 năm qua cũng đã tiếp nối và phát triển những giá trị và năng lực cốt lõi của Dale Carnegie toàn cầu theo cách rất “nội địa”, thông hiểu và sâu sắc để “may đo” cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Triết lý phát triển mở rộng của Dale Carnegie luôn tuân theo định hướng “tiếp cận toàn cầu với giá trị địa phương”. Chiến lược định hướng cốt lõi và hệ thống chất lượng toàn cầu khi được vào thị trường cụ thể ở địa phương sẽ luôn thể hiện được lý tưởng, tâm huyết và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với đặc thù của từng thị trường.

Dale Carnegie toàn cầu với vai trò của “lãnh đạo khởi xướng” cho hơn 270 văn phòng trên toàn thế giới không ngừng tìm tòi những hướng đi sáng tạo đổi mới để bứt phá nhưng vẫn phải giữ được cốt cách và giá trị cốt lõi nguyên mẫu đại diện cho Dale Carnegie.

Một niềm tự hào nổi bật khác của Dale Carnegie Việt Nam trên bản đồ Dale Carnegie thế giới là văn hóa đặc thù mang bản sắc của linh vật “bướm trố”: sống tử tế và vô sự; háo hức học hỏi; kết nối và ảnh hưởng tích cực; khát khao vươn lên dựa trên chính năng lực nội tại. Câu khẩu hiệu “chúng tôi lan toả giá trị của mình” là một trong những lời cam kết chân thực và mạnh mẽ nhất cho văn hóa của người Dale Carnegie Việt Nam.

Với những doanh nghiệp nhỏ vốn luôn chú trọng phát triển kinh doanh, theo bà, họ người lãnh đạo thể xây dựng văn hóa như thế nào để có thể hướng đến việc đạt mục tiêu mà không quá áp lực như cách Tony đã làm được với Zappos trong suốt hai thập kỷ đó?

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Cho dù hiểu văn hoá doanh nghiệp theo khái niệm tổng hợp trong nghiên cứu của Edgar H. Schein's hay theo khái niệm thực tế thì văn hoá doanh nghiệp thực chất là nền tảng chuẩn mực tư duy và hành động trong vận hành hàng ngày của công ty.

Đây là điều kiện tiên quyết mà các doanh nghiệp ở bất cứ quy mô hay giai đoạn phát triển nào cũng đều cần để cạnh tranh tồn tại, bứt phá và phát triển bền vững. Dù quy mô nhỏ, vừa hay lớn, xây dựng văn hoá doanh nghiệp đồng nghĩa với việc tạo nền tảng vững chắc để giúp doanh nghiệp định vị thương hiệu và phát triển kinh doanh.

Khác biệt lớn nhất giữa các công ty nhỏ, vừa, hay lớn chính là tính hệ thống, tính phức tạp và quy mô trong các chiến lược và hoạt động văn hóa trong doanh nghiệp.

Vẫn biết là cần có sự may đo nhưng liệu có quy trình chuẩn nào làm sườn cho câu chuyện xây dựng văn hoá doanh nghiệp hay không, thưa bà?

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo tiêu chuẩn nền tảng mà Dale Carnegie đang dựa vào tổng hợp hai giai đoạn chính: đồng thuận ra quyết định và đồng bộ triển khai.

Trước hết, người lãnh đạo và sau đó là quản lý cấp trung phải nhận thức và hiểu để từ đó đồng thuận ra các quyết định về: tầm nhìn, sứ mệnh, cam kết; bộ giá trị cốt lõi cùng bộ chuẩn mực ứng xử và bộ nhận diện văn hoá; mục tiêu và chiến lược phát triển.

Tiếp đến, các trưởng/phó nhóm và nhân viên cũng chính là các đại sứ văn hoá của công ty sẽ đồng bộ triển khai. Công ty sẽ đưa ra bộ tiêu chí, tuyển chọn và đánh giá để tìm kiếm những con người phù hợp với công ty; cung cấp cho nhân viên thư viện các hoạt động văn hoá cũng như có hệ thống triển khai, theo sát và đánh giá quá trình thực hiện của nhân viên.

Chất xúc tác quan trọng nhất cho lộ trình hai giai đoạn này được diễn ra hiệu quả và suôn sẻ phụ thuộc vào thái độ, sự cam kết, và sự sẵn lòng tham gia của từng cấp độ vị trí với vai trò cụ thể trong công ty.

Theo nhìn nhận của Dale Carnegie, hiện tại có ba cách phổ biến để xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp: làm văn hoá theo phong trào; văn hoá để kiểm soát; văn hoá phát triển bền vững. Tùy thuộc vào định hướng, đặc thù ngành nghề và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp và điều kiện của môi trường văn hóa mà doanh nghiệp/công ty sẽ có hướng tiếp cận phù hợp.

Xin cảm ơn bà!

Bạn đang đọc bài viết "‘May đo’ mô hình văn hoá doanh nghiệp" tại chuyên mục Đầu tư. Mọi bài vở cộng tác xin gọi hotline (0977.027.925hoặc gửi về địa chỉ email (mr.tranchitinh@gmail.com)