Phương pháp ngon-bổ-rẻ để có được nhân tài trong thế giới VUCA

21/06/2021 12:01

Một chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thể thay thế được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ.

Để cạnh tranh và phát triển trong một thế giới không ngừng biến động, bài học chung cho thấy mấu chốt là phải có nhân tài. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là, doanh nghiệp nên săn đón nhân tài từ bên ngoài hay phát triển từ bên trong.

Theo bà Lê Hà Mai Thảo, CEO công ty New HR Solutions, nguyên Giám đốc quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn TTC, cả hai phương thức này đều có mặt thuận lợi và khó khăn, điều quan trọng là phải phù hợp với điều kiện và môi trường làm việc của tổ chức.

Song, bà Thảo nhấn mạnh, một chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thể thay thế công tác đào tạo và phát triển nhân tài, và việc đào tạo nội bộ sẽ “ngon, bổ, rẻ” hơn so với tuyển dụng từ bên ngoài.

3 chữ C cho đào tạo, phát triển nhân tài

Lý thuyết nhân tài 3C của bậc thầy số 1 thế giới về quản trị nhân sự Dave Ulrich nêu ra ba yếu tố cốt lõi hội tụ ở nhân tài của một doanh nghiệp gồm: năng lực (Competence), cam kết (Commitment) và cống hiến (Contribution). Nếu thiếu một trong ba yếu tố, nhân sự đó không được coi là nhân tài của doanh nghiệp. 

Bà Thảo cho rằng, các doanh nghiệp có thể dựa trên ba yếu tố này để xây dựng chiến lược quản trị nhân tài phù hợp và hiệu quả.

Thứ nhất là quản trị năng lực. Doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống với các tiêu chuẩn nhất định cho năng lực của từng cá nhân trong tổ chức. Năng lực của tổ chức là tổng hợp năng lực của các cá nhân.

Quản trị năng lực được cấu thành từ ba yếu tố. Một là năng lực chung cho tất cả nhân sự. Tuy nhiên, mỗi năng lực được áp dụng khác nhau ở mỗi vị trí để tạo giá trị khác nhau cho tổ chức. Lưu ý, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp phải được đưa vào khung năng lực chung để áp dụng trong các hoạt động hàng ngày và đánh giá cá nhân thay vì chỉ “đóng khung treo tường”, trưng bày trên website doanh nghiệp.

Hai là năng lực quản lý - được ưu tiên tập trung cho đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo trong công ty. Thực ra, những người ở vị trí thấp nhất cũng phải có năng lực quản lý, chẳng hạn như quản lý thời gian, công việc. Tuy nhiên khi xây khung năng lực, nhóm năng lực về quản lý dành cho toàn bộ nhân sự nên được đưa vào khung năng lực chung.

Ba là năng lực chuyên môn - tập trung dành cho các ngành nghề, phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp. Mỗi phòng ban khác nhau sẽ có khung năng lực chuyên môn khác nhau.

Theo bà Thảo, có ba yếu tố then chốt trong việc đánh giá năng lực gồm: kiến thức, kỹ năng và thái độ. Dẫn một nghiên cứu của UNESCO trong một hội thảo về đào tạo và phát triển nhân tài do Học viện quản trị HRD tổ chức mới đây, bà Thảo nhấn mạnh, yếu tố “thái độ” chiếm tới 70% tầm quan trọng của sự thành công, kỹ năng chiếm 26% và kiến thức chỉ chiếm khoảng 4%.

Thứ hai là quản trị cống hiến/đóng góp. Bà Thảo kể lại, nhiều doanh chủ gặp bà đã “than” rằng nhân sự nào của công ty cũng đạt “xuất sắc” mỗi lần đánh giá cuối năm nhưng kết quả hoạt động của công ty lại không được như các doanh chủ đó mong đợi.

Bà Thảo cho rằng, vấn đề có thể nằm ở chỗ doanh nghiệp chưa thiết lập được hệ thống quản trị mục tiêu (KPI) một cách xuyên suốt từ trên xuống. Theo đó, cần phải thiết lập KPI của công ty từ đầu kỳ, phân bổ cho từng phòng ban, đơn vị và từ đó phân ra cho từng cán bộ, cá nhân.

Tuy nhiên, cũng có trường hợp doanh nghiệp không phân bổ hết chỉ tiêu cho nhân viên vì có những người không đáp ứng đủ năng lực mong muốn. Bà Thảo cho rằng, mấu chốt nằm ở KPI của tổ chức, phải “chốt chặn” ở các phòng ban, đơn vị để đảm bảo mục tiêu công ty được hoàn thành.

Những người đứng đầu các phòng ban, đơn vị là đội ngũ thay thế dự phòng cho đội ngũ lãnh đạo phía trên, đồng thời, là những người lăn xả khi đội ngũ cấp dưới thiếu người. Nếu may mắn có nhân sự giỏi, người quản lý chỉ cần tập trung tăng cường quản trị nguồn nhân lực. Còn trong trường hợp không đủ nhân sự hoặc nhân sự không đủ năng lực, trưởng đơn vị vừa là người quản lý, đào tạo, giám sát, đánh giá và động viên nhân viên; đồng thời, phải đảm nhiệm phần công việc mà đội ngũ cấp dưới không thể làm hết.

“Hãy yêu thương đội ngũ quản lý cấp trung, tạo điều kiện để họ chủ động hơn trong công việc, để họ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, đảm bảo mục tiêu của công ty được hoàn thành”, bà Thảo nói.

Thứ ba là quản trị cam kết. Theo bà Thảo, có ba yếu tố cần lưu ý liên quan đến quản trị cam kết. Một là phải hiểu người lao động cam kết dựa trên cảm xúc, tính toán, hay các chuẩn mực đạo đức cá nhân.

Để quản trị sự cam kết của người lao động dựa trên cảm xúc, doanh nghiệp phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp, xây dựng các giá trị chuẩn mực và các mục tiêu rõ ràng. Một ngồi nhà to và đẹp có thể thu hút ai đó bước chân vào nhưng sẽ không thể giữ chân họ ở lại nếu không có luồng không khí tạo cảm giác an tâm.

Để quản trị sự cam kết dựa trên tính toán, doanh nghiệp phải xây dựng các hệ thống, cơ chế đo lường thành tích của người lao động, ghi nhận và xây dựng chế độ lương thưởng công bằng, hấp dẫn và cạnh tranh. Người lao động cam kết dựa trên sự tính toán thường mong muốn ở lại với doanh nghiệp vì họ tính được những mất mát, thua thiệt nếu lựa chọn ra đi.

Để quản trị cam kết dựa trên chuẩn mực đạo đức, doanh nghiệp cần tăng cường tác động, nhấn mạnh sự trung thành của người lao động. Cam kết dựa trên chuẩn mực thể hiện mong muốn của người lao động trong việc ở lại với doanh nghiệp như một nghĩa vụ mà người đó tự đặt ra, thường dựa trên sự biết ơn với doanh nghiệp.

Bà Thảo cũng nhấn mạnh, để người lao động có thể yên tâm gắn kết và giúp tổ chức phát triển hơn, doanh nghiệp cần chú ý xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng để người lao động thấy được vị trí hiện tại của mình trong tổ chức, từ đó nỗ lực trau dồi bản thân, bổ sung năng lực để leo lên nấc thang cao hơn.

Khi thực hiện lộ trình nghề nghiệp cần lưu ý một số điều. Một là, xem xét kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc nhưng phải có chuẩn đánh giá năng lực để định lượng. Hai là, thiết lập lộ trình đào tạo cho từng nấc thang để giúp nhân viên trong công ty tự học hoặc đăng ký các chương trình phù hợp. Ba là, xây lộ trình đào tạo thì dễ nhưng thực thi được hay không phụ thuộc nhiều yếu tố và cũng là công đoạn khó và dễ gãy đổ nhất. Do đó, cần chuẩn bị về cả nhân lực và vật lực để làm xuyên suốt, đảm bảo mỗi con người hội tụ đủ hai điều kiện: năng lực cá nhân và đảm bảo kết quả công việc.

Vượt qua rào cản

Bà Thảo nhìn nhận, hoạt động đào tạo và phát triển nhân tài hiện nay vẫn còn nhiều tồn tại.

Rào cản thứ nhất là về quan điểm khi doanh nghiệp cho rằng đó chỉ là hoạt động mà không phải chiến lược, nghĩ là chi phí mà không phải cơ hội đầu tư. Có những lãnh đạo doanh nghiệp chần chừ công tác đào tạo vì nơm nớp lo lợ đổ công sức đào tạo nhưng cuối cùng lại bị đối thủ “săn” mất.

Tuy nhiên, vấn đề nguy hiểm hơn mà nhiều doanh chủ quên mất: chuyện gì sẽ xảy ra nếu doanh nghiệp không đào tạo mà người lao động vẫn ở mãi với doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, do một số đơn vị không làm tốt khâu truyền thông nội bộ nên những người trong danh sách đi đào tạo nghĩ rằng mình “bị đưa đi đào tạo”, nghĩ rằng "mình chưa giỏi" và nếu có đợt cắt giảm nhân sự thì "mình sẽ là người bị ghi tên trước tiên".

Trong phương thức thực hiện công tác đào tạo hiện nay ở các doanh nghiệp cũng có một số tồn tại. Cụ thể, công tác đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không có chiến lược phát triển nhân sự rõ ràng, không đánh giá đúng nhu cầu doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp không xác định rõ đối tượng chịu trách nhiệm đào tạo, phát triển nhân sự nên đôi khi quy về hết cho phòng nhân sự. Trên thực tế, nhà quản lý của các phòng ban cũng chính là trưởng phòng nhân sự của chính phòng ban đó.

“Nếu hiểu được rằng trưởng đơn vị, phòng ban cũng chính là trưởng phòng nhân sự thì công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp sẽ thăng hoa”, bà Thảo nói.

Một rào cản khác được vị chuyên gia nhân sự này chỉ ra là nhiều doanh nghiệp tổ chức các hoạt động không hiệu quả, không đánh giá sau mỗi chương trình đào tạo. 

Việc đánh giá rất quan trọng, không chỉ rút kinh nghiệm giúp tổ chức các chương trình lần sau tốt hơn mà còn đánh giá sự cải thiện của cá nhân và tổ chức, nhằm nâng cao năng suất và giá trị của tổ chức nói chung chứ không chỉ hoạt động đào tạo.

Bà Thảo cho rằng, nếu doanh nghiệp có thể vượt qua các rào cản này và làm tốt thì sẽ đạt được những giá trị nhất định của việc phát triển nhân tài nội bộ. Một là giảm tỷ lệ nghỉ việc của các nhân viên giỏi và nhân sự cấp cao, đồng thời, tránh được tình trạng rò rỉ thông tin.

Hai là giảm chi phí tìm kiếm nhân tài. Các doanh nghiệp không còn xa lạ với cách thức tìm người tài qua các đơn vị chuyên “săn đầu người” (head hunter) nhưng chi phí qua kênh này không hề rẻ, theo bà Thảo là mất khoảng 2-3 tháng lương của lãnh đạo cấp trung.

Nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp triệt tiêu hoàn toàn kênh này vì các đơn vị head hunter có nguồn dữ liệu ứng viên dồi dào, có thể giúp doanh nghiệp gỡ các “ca khó”. Nhưng bà Thảo lưu ý: “không có con cá nào không biết bơi, nhưng phải xem xét doanh nghiệp là môi trường nước ngọt hay nước mặn và con cá đó là cá nước ngọt hay nước mặn. Phải phù hợp”.

Ba là giúp gắn kết nhân viên. Bốn là tạo môi trường cạnh tranh công bằng, lành mạnh với lộ trình, luật chơi rõ ràng và được phổ biến rộng rãi, minh bạch. Năm là giúp doanh nghiệp ổn định, đồng thời, thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai.

Nhìn lại về 'VUCA'

Trong thời gian gần đây, đặc biệt là sau khi đại dịch Covid-19 bùng phát “thế giới VUCA” (biến động - Volatility, không chắc chắn - Uncertainty, phức tạp - Complexity và mơ hồ Ambiguity) đã trở thành một từ khoá được nhắc đến rất nhiều. Tuy nhiên, bà Thảo cho rằng, để làm tốt công tác phát triển nhân tài nội bộ trong một thế giới đầy biến động, từ khoá VUCA nên được nhìn nhận theo một góc nhìn khác tích cực hơn.

Trong đó, V là tầm nhìn (Vision). Doanh nghiệp cần có tầm nhìn cụ thể về chiến lược hoạt động, vị thế trong tương lai cũng như tầm nhìn về công tác quản trị nhân sự trong tổ chức.

U là thấu hiểu (Understanding), hiểu rõ mình là ai, doanh nghiệp như thế nào, hiểu từng con người trong tổ chức thông qua cơ chế quản trị mục tiêu, năng lực và cam kết, từ đó lên chương trình hành động.

C là cam kết cam (Committment). Sự cam kết này không chỉ của người lao động mà của cả phía doanh nghiệp với việc xây dựng và bám sát thực hiện lộ trình nghề nghiệp dành cho người lao động.

A là hành động (Action), đã nói thì phải làm. Công tác phát triển nhân tài đào tạo nội bộ không chỉ là lời nói, là kế hoạch mà phải thực sự đi vào cuộc sống. 

Bạn đang đọc bài viết "Phương pháp ngon-bổ-rẻ để có được nhân tài trong thế giới VUCA" tại chuyên mục Đầu tư. Mọi bài vở cộng tác xin gọi hotline (0977.027.925hoặc gửi về địa chỉ email (mr.tranchitinh@gmail.com)