Từ biến cố 2020 thức tỉnh về 'trạng thái cân bằng' trong doanh nghiệp

10/03/2021 16:46

Một doanh nghiệp có thể đang tăng tốc bứt phá mạnh mẽ hay đang đấu tranh sinh tồn vẫn luôn cần duy trì “trạng thái cân bằng” để phát triển bền vững hoặc bám trụ lâu dài. Vậy trạng thái cân bằng này là gì?

Trong vật lý, trạng thái cân bằng chỉ khả năng quay ngược trở lại không gian cũ sau khi bị tác động của ngoại lực theo những phương khác nhau. Trong kinh tế học và quản trị kinh doanh, khái niệm “trạng thái cân bằng” có thể trải dài từ các vấn đề môi trường vĩ mô đến các vấn đề vi mô trong hoạt động doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xây dựng nhận thức và năng lực ứng biến linh hoạt với những nhiễu động từ bên trong lẫn bên ngoài.

Để có trạng thái cân băng bền vững

Sau đây là sáu khía cạnh chính (trong nhiều khía cạnh khác nhau) có thể xem xét cân nhắc thiết lập hoặc hướng về trạng thái cân bằng bền vững nhất có thể của doanh nghiệp.

Thứ nhất, chúng ta cần cân bằng tài sản hữu hình (cứng) và vô hình (mềm). Một số loại hình doanh nghiệp trong cơ cấu bao gồm nhiều phần cứng như đất đai, xưởng, nhà máy, nguyên liệu sản xuất; trong khi các doanh nghiệp khác đặt nặng phần mềm hơn, tập trung thương hiệu, mối quan hệ, liên kết nhiều khâu, gia công, kết nối đối tác nhiều đầu để tạo ra giá trị gia tăng, tìm kiếm doanh thu và lợi nhuận từ đó.

Đơn cử, trong lúc ngành du lịch gặp khó khăn do Covid–19 trong năm 2020, các công ty lữ hành hoạt động chủ yếu dựa vào kết nối khách du lịch với các đối tác cung cấp dịch vụ tại điểm đến có lúc bế tắc hoàn toàn, đóng băng hoạt động. Tuy nhiên khá nhiều trong số doanh nghiệp này có lựa chọn thanh lý, bán lại đất đai tài sản, kêu gọi nhà đầu tư mới, một ít còn kiếm lãi được khá nhiều từ những thương vụ mua bán sát nhập môi giới.

Các công ty lữ hành hoạt động lâu năm mà có định hướng mở rộng ngành dọc đã từng bước đầu tư vào vận tải, nhà hàng, khách sạn, kinh doanh đặc sản, phát triển dự án du lịch sinh thái có thể cân đối được hai phần trên; dạng đang có mềm nay thêm cứng.

Ngược lại các khách sạn resort với bản chất một phần là kinh doanh bất động sản, nhóm cổ đông có định hướng phát triển lĩnh vực môi giới hoặc kinh doanh dạng đầu tư có thời hạn các dự án bất động sản thương mại, dịch vụ, dân cư sẽ dễ đạt trạng thái cân bằng, đã có cứng nay thêm mềm.

Thứ hai là duy trì hệ thống kinh doanh cân bằng. Trong lúc kinh doanh, chúng ta sẽ cân nhắc những lựa chọn đường đi đến thị trường và khách hàng. Chúng ta có thể thông qua những kênh bán hàng của đối tác truyền thống như siêu thị, đại lý, hoặc bán hàng trực tiếp tại cửa hàng trực thuộc, hoặc bán trực tiếp nhưng thông qua các hệ thống hỗ trợ như sàn thương mại điện tử (TMĐT), như mạng xã hội. Những kênh của đối tác có thể giúp nhanh chóng mở rộng thị trường nhưng cũng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, mối quan hệ tốt, thương thảo chi tiết, nếu không doanh nghiệp có thể bị áp lực, ức chế bởi những đòi hỏi khó đáp ứng, sự bất hợp tác và rủi ro khi không nắm trực tiếp khách hàng cuối cùng.

Ngược lại, kênh trực tiếp có tốc độ mở rộng chậm nhưng chắc chắn, kiểm soát tốt và đặc biệt là dữ liệu khách hàng có thể khai thác và chăm sóc tăng doanh số hoặc tạo hiệu ứng lan tỏa về sau. Khi công nghệ thông tin phát triển, hệ thống bán hàng trực tiếp D2C (direct to consumer) lại càng có cơ hội để bùng nổ qua các kênh trực tuyến như sàn TMĐT, kênh mạng xã hội, website doanh nghiệp.

Dĩ nhiên các kênh “nửa phụ thuộc” này cũng đòi hỏi doanh nghiệp có nhận thức để đầu tư và phát triển năng lực tương thích để tối ưu hóa, đồng thời tránh những lỗ hổng, vết chân chim có thể gây sụp đổ trong chớp mắt trong quản lý thông tin và dữ liệu khách hàng và đặc biệt là tốc độ xuất hiện, cuộc đua đốt tiền và sự đào thải nhanh của các nền tảng số.

Trong bối cảnh tốc độ thay đổi hành vi tiêu dùng, tiếp cận thông tin và mua hàng rất nhanh, đặc biệt những biến động về không gian tiếp xúc vật lý như hiện nay, hầu như tất cả các doanh nghiệp đều cần phải xem xét tích hợp cả 3 kênh và tìm trạng thái cân bằng tốt nhất trong chiến lược ra thị trường tùy theo định hướng và nguồn lực của mình. Nhờ cân bằng tất cả các kênh này mà một dự án du lịch văn hóa như bảo tàng nước mắm Làng Chài Xưa và sản phẩm nước mắm Tĩn đặc sản địa phương tại Phan Thiết có thể đứng vững suốt một năm dịch, năm đại họa của ngành du lịch nói riêng.

Thứ ba là cân đối nguồn nhân lực sở hữu và thuê ngoài. Trong nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực, thành công nhất là đảm bảo tính bền vững từ đội ngũ chủ chốt, đồng thời cân bằng cũng như tối ưu hóa tính hiệu quả bằng tận dụng linh hoạt đội ngũ cộng tác viên và nhân sự thuê ngoài.

Trong dịch Covid-19, có những lĩnh vực hết sức đặc thù như văn hóa nghệ thuật, tổ chức biểu diễn phục vụ khách du lịch bị ảnh hưởng có thể nói là 100%. Tuy nhiên một số nhà tổ chức nếu sử dụng đa phần lao động (diễn viên, kỹ thuật sân khấu) là cộng tác viên thì chế độ bật tắt khá đơn giản. Ngược lại những doanh nghiệp, nhà tổ chức phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn lực cơ hữu thì phải mất thời gian để giải quyết vấn đề.

Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải tìm điểm cân bằng để có thể kết hợp được cả 2 nguồn lực, mà dễ thấy nhất là nhân lực chủ chốt là cơ hữu; trong khi lao động ít kỹ năng nghiệp vụ thường sẽ được cân nhắc sử dụng đội ngũ cộng tác viên hoặc những chuyên gia hỗ trợ theo thời điểm, những đơn vị dịch vụ bổ trợ theo chuyên môn, theo dự án cũng sẽ được thuê ngoài.

Thứ tư là đa dạng thị trường khách hàng, tìm thế cân bằng chủ động. Chúng ta cũng biết rằng 20% khách hàng lớn quan trọng có thể chiếm đến phần lớn doanh thu và theo lý thuyết thì doanh nghiệp cần (chỉ) tập trung nguồn lực phục vụ nhóm này. Tuy nhiên, trong thực tế, 80% số khách hàng thường góp phần nhỏ hơn vào doanh thu, nhưng phần doanh thu này thường lại ít bị xáo động mạnh. Hơn nữa, vào thời điểm thích hợp, một nhóm khách hàng nhỏ có thể phát triển trở thành cứu cánh hoặc đòn bẩy cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Một hướng cân bằng thị trường quan trọng nữa là giữa mức độ co cụm hay trải rộng thị trường theo địa lý và theo nhân khẩu học. Tập trung tối ưu nguồn lực cho thị trường trọng điểm là cần thiết xét về lý thuyết của trạng thái bình thường, nhưng chúng ta có thể liên kết để mở rộng thị trường nhằm cân bằng giảm lệ thuộc vào chỉ một hoặc một ít phân khúc.

Những sản phẩm tiêu dùng gia đình thường nhắm đến những gia đình kiểu mẫu vợ chồng 2 con sống ở thành thị. Khi kinh tế và thu nhập gặp khó, những thị trường khách hàng trẻ, khách hàng độc thân, người về hưu, khách hàng ở vùng xa lại là những nhóm ít bị ảnh hưởng, ít cắt giảm tiêu dùng hơn. Tập trung nhóm chính, nhưng vẫn để mắt theo dõi, liên kết tiếp cận những nhóm phụ có thể cân nhắc là mục tiêu của trạng thái cân bằng trong chọn lọc khách hàng và thị trường.

Thứ năm là cơ cấu sản phẩm cân bằng. Sản phẩm thiết yếu hay cao cấp xa xỉ doanh nghiệp thường nghĩ chỉ có thể chọn một để tập trung định vị. Trong thực tế cách thức tạo ra sản phẩm của một ngành giống nhau ít nhất 70%, phần còn lại 30% sẽ quyết định thang bậc trong định giá. Do đó doanh nghiệp có thể cân nhắc tạo ra 2 dòng sản phẩm cao thấp để giảm rủi ro trong biến động thu nhập của khách hàng. Ở một góc nhìn khác, doanh nghiệp cũng cần cân đối đầu tư cho sản phẩm có tính trải dài xuyên suốt và sản phẩm có tính thời vụ (mùa Hè, mùa Tết) để nắm bắt cơ hội đồng thời cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp.

Thứ sáu và rất quan trọng đó là sự cân bằng trong tầm nhìn và tư tưởng của chủ doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp đã trải nghiệm nhiều, vấp ngã nhiều, hoặc người có tính thận trọng, luôn có tính trước đường tiến, đường thủ và cả đường lùi, sẽ hướng nhiều vào đầu tư thời gian, ngân sách nhằm hướng đến trạng thái cân bằng của doanh nghiệp. Năm 2020 chắc chắn sẽ tạo ra nhiều doanh nghiệp, doanh chủ thiên hướng cân nhắc xem xét kỹ càng hơn trạng thái cân bằng bền vững của doanh nghiệp mình sau một năm oằn mình tồn tại vượt khó và chiêm nghiệm thực tế các tác động môi trường chưa từng có trước đây.

Ngoài ra hiện nay còn có khía cạnh thứ bảy, cũng là xu hướng tất yếu doanh nghiệp phải đối mặt là chuyển đổi số. Tuy nhiên, ngay cả số hóa cũng ẩn chứa những bất ổn của nó, những điểm mù về môi trường số, về nền tảng công nghệ có thể biến mọi công sức trở thành dã tràng xe cát. Chúng ta cần đa dạng nền tảng số, tìm sự cân bằng giữa nền tảng phụ thuộc hoàn toàn với nền tảng liên kết và nền tảng tự xây dựng, chủ động xây dựng mobile app để bán hàng và kết nối khách hàng thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào Facebook shop, Google hay các sàn thương mại điện tử.

Bài tập suy ngẫm: “nếu có, nếu không…”

Ai cũng có thể có ít nhiều nhận thức về cân bằng, về giảm phụ thuộc một chiều, tuy nhiên mức độ tập trung trong thực thi có thể không như cần thiết. Những biến cố lớn như Covid-19 sẽ giúp chúng ta trải nghiệm các trạng thái “bất cân bằng” để quyết liệt hơn nữa về sau trong các kế hoạch đảm bảo nguồn lực và năng lực vượt khó.

Ngay cả lúc thuận lợi nhất, chúng ta cũng không bao giờ ngừng nghỉ đầu tư cho “ngày mưa gió” bằng những cái nhìn xa về khái niệm cân bằng và những việc làm chi tiết để chăm chút cho nguồn dự phòng.

Một trong những hành động hay thói quen giúp chúng ta trải nghiệm các trạng thái “bất cân bằng” giả lập chính là bài tập suy ngẫm: “nếu không có…. thì….”. Chúng ta có thể cân nhắc mỗi cuối tuần hoặc mỗi dịp lắng đọng sau những bận rộn với các dự án, chiến dịch liên tục, các thành công đến tới tấp.

Thử đưa ra các giải pháp cho những “tài sản”, “thế mạnh”, “nguồn lực” chúng ta đang có nhưng nay không còn nữa, có thể giúp ít nhiều chúng ta tránh rơi vào trạng thái mất cân bằng; hoặc nếu rơi vào trạng thái này sẽ có sẵn giải pháp, hoặc cùng lắm cũng là ý thức, hình dung có chuẩn bị cho tình hướng xấu nhất.

Nhiều khi những ý tưởng hay giải pháp dự phòng lại giúp chúng ta có những đột phá mới có thể áp dụng (ngay cả khi không có bất kỳ khủng hoảng nào) mà trước giờ chúng ta quá bận rộn không phát hiện, nhìn nhận hoặc thử nghiệm chúng.

Việc đưa một người vào tình huống giả định “nếu không có... thì sẽ nhớ gì nhất, và nếu không bao giờ có… nữa thì bạn sẽ làm gì?”; có nguồn gốc từ kỹ thuật khai thác tâm lý (projective technique) trong nghiên cứu hành vi khách hàng để xác định tầm quan trọng và giải pháp thay thế cho một sản phẩm hay dịch vụ.

Khi họ cần một sản phẩm để giúp họ làm được điều đó thường các nhà nghiên cứu sẽ áp dụng kỹ thuật tâm lý là đưa khách hàng vào trạng thái nếu không có… thì… để thấy rõ ràng đâu là ấn tượng chính hoặc giải pháp cốt yếu mà sản phẩm đó đã từng cung cấp cho khách hàng; đồng thời kỹ thuật tâm lý này đẩy một người vào trạng thái không thoải mái, buộc phải tìm giải pháp thay thế khi mất đi sản phẩm quen thuộc của mình.

Doanh nghiệp và doanh nhân dù trong hoàn cảnh nào cũng luôn phải lưu tâm đến trạng thái cân bằng, luôn sẵn sàng tâm thế “saving for the rainy days” - phòng khi mưa gió trở trời, để khi có tác động từ những nhiễu động hay hỗn loạn từ các yếu tố môi trường kinh doanh thì vẫn có cơ hội bật trở lại trạng thái cân bằng như một chú lật đật, luôn đứng vững, dù là lật đật tí hon hay khổng lồ.  

Bạn đang đọc bài viết "Từ biến cố 2020 thức tỉnh về 'trạng thái cân bằng' trong doanh nghiệp" tại chuyên mục Doanh nghiệp. Mọi bài vở cộng tác xin gọi hotline (0977.027.925hoặc gửi về địa chỉ email (mr.tranchitinh@gmail.com)